Le sfide poste dal recepimento delle direttive in materia di acque potabili e acque reflue assegnano ai laboratori di analisi delle acque un ruolo strategico per i gestori del servizio idrico integrato. Da centri di supporto operativo, i laboratori diventano presidi di sicurezza idrica, governance e innovazione. L’analisi dei diversi modelli organizzativi evidenzia punti di forza, debolezze, costi e benefici di differenti configurazioni e offre una chiave di lettura per orientare le scelte.

I laboratori di analisi delle acque stanno assumendo un ruolo sempre più strategico per chi gestisce il servizio idrico integrato: non più semplici strutture tecniche, ma veri e propri presidi di sicurezza, governance e innovazione. L’evoluzione della normative italiana ed europea sulla qualità delle acque potabili e depurate sta cambiando le modalità operative dei gestori e rende il monitoraggio della qualità dell’acqua sempre più centrale per garantirne la disponibilità in condizioni di sicurezza. I parametri da controllare aumentano continuamente, richiedendo strumenti automatizzati e sistemi digitali avanzati; al tempo stesso, l’adeguamento a standard operativi e criteri di accreditamento più stringenti richiede competenze elevate e investimenti economici importanti. A ciò si aggiunge il peso crescente della programmazione delle attività analitiche lungo l’intera filiera idropotabile: con l’approccio basato sul rischio introdotto dalla direttiva europea, i laboratori diventano un presidio tecnico-scientifico essenziale per la valutazione dei pericoli, spingendo i gestori a investire in personale qualificato, tecnologie avanzate e strumentazioni specializzate, ma con costi elevati. Proprio per questo, i controlli sulle acque possono diventare terreno di collaborazione tra gestori, per condividere investimenti, favorire l’innovazione e ottimizzare l’uso delle risorse.

L’evoluzione normativa

Per le acque potabili, il recepimento della direttiva europea 2020/2184 ha segnato un cambiamento importante, introducendo un approccio basato sulla valutazione del rischio e sul rafforzamento delle attività di monitoraggio, tracciabilità e prevenzione attraverso i Piani di Sicurezza dell’Acqua. Si passa così da un modello reattivo, che verifica la conformità dell’acqua, a uno preventivo, nel quale parametri e frequenze di controllo sono modulati in funzione del territorio servito. La direttiva, recepita con il decreto legislativo 18/2023, rende obbligatoria l’adozione dei piani entro il 2029, ma già dal 12 luglio 2027 deve essere svolta una valutazione e gestione del rischio delle aree di alimentazione dei punti di prelievo . Il piano applica l’analisi del rischio lungo l’intera filiera, integrando valutazione, misure di controllo, monitoraggio, registrazione e comunicazione, e permette di modulare i parametri da controllare in base ai pericoli individuati. Viene elaborato con le autorità competenti, dall’ingresso dell’acqua in acquedotto fino al consumatore finale, e deve essere aggiornato periodicamente. Per sostenerne l’attuazione, il decreto ha istituito il Centro nazionale per la sicurezza delle acque e il sistema informativo AnTeA, che riceve, valida e pubblica i piani, ne notifica l’esito al gestore e alla Regione e lo rende accessibile ad ASL, enti d’ambito e Autorità di regolazione.

Anche per le acque reflue si sta imponendo un cambio di passo, con obblighi di trattamento avanzato per i microinquinanti e un monitoraggio più stringente di microrganismi e altri parametri.

Le ragioni che spingono a ripensare l’organizzazione si possono ricondurre a tre ambiti: le sfide esterne comuni a tutti i gestori, le opportunità di miglioramento che una revisione organizzativa può offrire, e le criticità attuali che una riprogettazione può contribuire a ridurre. Tra queste ultime, il rispetto di tempistiche strette tra campionamento, trasporto e analisi impone una gestione attenta dei flussi, mentre la variabilità dei volumi e l’ampliamento dei parametri mettono alla prova spazi, risorse e capacità organizzative; criticità che tendono ad accentuarsi nelle situazioni di emergenza.

I modelli di gestione dei laboratori

Il decreto 18/2023 attribuisce ai gestori la responsabilità diretta dei controlli interni. Per rispondere a questa complessità si sono affermati tre modelli organizzativi, distinti per il livello di internalizzazione delle analisi, la specializzazione del laboratorio e la collaborazione tra gestori. Il modello “standard” si basa su una struttura interna che svolge le analisi di routine, esternalizzando quelle più complesse: storicamente diffuso tra i gestori più piccoli perché contiene gli investimenti, sta diventando meno sostenibile con l’aumento della complessità normativa. Il modello “evoluto” prevede una struttura interna altamente specializzata capace di svolgere quasi tutte le analisi, garantendo maggiore controllo e rapidità nelle emergenze, ma richiede investimenti importanti e, per questo, conveniente soprattutto in presenza di volumi elevati o di gestori integrati. Il modello “integrato” rappresenta una soluzione intermedia: i laboratori mantengono un’organizzazione standard ma sviluppano specializzazioni su determinate analisi, mentre i gestori stipulano accordi di collaborazione per ottimizzare le risorse, favorendo economie di scala senza investimenti eccessivi, anche se il coordinamento tra strutture diverse può allungare i tempi decisionali. In Italia esistono già esperienze concrete che confermano l’efficacia di questi percorsi.

La configurazione organizzativa incide anche sul piano regolatorio, sia sul riconoscimento di costi e ricavi sia sul meccanismo che premia la qualità tecnica: la scelta tra laboratorio accreditato ed esternalizzazione ha quindi rilevanza strategica anche per l’accesso agli incentivi. Il metodo tariffario vigente non prevede un trattamento specifico per i laboratori: le analisi svolte per il servizio idrico sono costi operativi, mentre quelle per conto terzi rientrano tra le altre attività idriche. Nel modello standard, tutti i costi operativi confluiscono tra i costi riconosciuti sulla base dell’anno base aggiornato per l’inflazione, mentre solo la strumentazione di base contribuisce agli asset regolatori. Nel modello evoluto, i costi correnti seguono lo stesso schema, ma gli investimenti in strumentazione avanzata rientrano tra i costi di capitale, mentre i ricavi da analisi conto terzi riducono il gettito richiesto agli utenti, con una marginalità del cinquanta per cento sulla differenza tra ricavi e costi. Nel modello integrato, il trattamento è asimmetrico tra le parti dell’accordo, ma resta la stessa marginalità per i ricavi. Quando il laboratorio nasce da una joint venture, i pagamenti si registrano come costi operativi o, se capitalizzabili, come investimenti; in assenza di personalità giuridica propria, costi e ricavi si ripartiscono pro quota tra le aziende, con trattamenti diversi a seconda di chi mantiene la proprietà dei beni.

L’integrazione con le altre attività aziendali

L’attività di laboratorio, qualunque sia il modello, non vive isolata, ma si intreccia con l’intera organizzazione, ripensarla quindi richiede uno sguardo più ampio della sola unità che fa le analisi. La programmazione dei controlli, resa più complessa dall’approccio basato sul rischio, richiede la valutazione dei pericoli lungo l’intera filiera e un team multidisciplinare; l’indipendenza della funzione di controllo resta un tema aperto, perché le norme non impongono una vera separazione tra chi gestisce il processo e chi ne verifica i risultati; la capacità analitica va sviluppata di continuo, con laboratori capaci di ampliare il proprio raggio d’azione; infine, l’integrazione dei sistemi informativi permette di trasformare i dati in strumenti utili alle decisioni e alla gestione preventiva del rischio. Progettare modelli più evoluti o percorsi di collaborazione significa dunque ripensare l’intera funzione di controllo della qualità dell’acqua nel suo rapporto con tutta l’azienda.

Per i gestori per cui un modello evoluto non è sostenibile, l’integrazione con altri operatori diventa un riferimento importante, costruita su tre principi (modularità, gradualità e circolarità) e articolata lungo tre linee d’azione: coordinamento, specializzazione e unificazione. Il coordinamento lascia piena autonomia a ciascun laboratorio ma introduce momenti di confronto tra gestori, con benefici in qualità e competenze, pur con limiti di efficacia complessiva. Un livello più intenso prevede di concentrare specifiche attività in strutture comuni, superando vincoli di spazio o tecnologia, ma richiedendo più coordinamento e generando possibili criticità logistiche. Il livello più avanzato è l’unificazione totale, con laboratori pienamente integrati, magari con sede centrale e poli decentrati: risolve i problemi di spazio e massimizza i benefici della condivisione, ma comporta maggiore complessità gestionale, rischio di perdere prossimità territoriale e costi di transizione legati a riorganizzazione, sistemi e accreditamenti. Questi percorsi non sono alternative rigide, ma soluzioni flessibili da adattare al contesto.

La scelta del modello più adeguato richiede di valutare benefici attesi, costi di implementazione e implicazioni organizzative; i diversi modelli possono anche coesistere secondo le esigenze di ciascun gestore. Nella programmazione si può passare da un semplice confronto tra gestori prima dell’approvazione finale a una programmazione parzialmente o interamente condivisa. Nel prelievo e trasporto, il percorso può andare da forme limitate di coordinamento alla condivisione del trasporto, poi a squadre condivise, fino a una gestione pienamente integrata. Nell’accettazione e analisi si parte dalla condivisione di metodiche, mantenendo autonomia gestionale, per arrivare a un coordinamento più strutturato e, infine, alla gestione unitaria dell’intero processo, totale o limitata a specifici ambiti.

Un cambiamento di questo tipo richiede di valutare costi, tempi e riflessi sull’intero processo, confrontando la situazione attuale con i fabbisogni futuri, anche in termini di volumi e nuovi parametri. Sul piano economico occorre stimare i costi di attrezzature, personale e sedi esistenti, sapendo che queste scelte comportano a cascata la revisione di accreditamenti, l’unificazione di documentazione e sistemi informativi, e una nuova governance condivisa tra i gestori, oltre alla riorganizzazione (anche graduale) di programmazione, logistica e attività analitiche.

Conclusione

In sintesi, il cambiamento nasce da sollecitazioni esterne, come standard normativi sempre più elevati, ma anche da fattori interni, come opportunità non sfruttate o criticità che mettono a rischio gli equilibri aziendali. I tre modelli (standard, evoluto e integrato) offrono una mappa per orientarsi, e la scelta più adatta dipende da un bilanciamento tra benefici, costi e implicazioni organizzative e regolatorie. Le diverse fasi del processo possono seguire soluzioni differenti, combinando i modelli in modo modulare, mentre l’intensità dell’integrazione può crescere gradualmente, da forme leggere di coordinamento fino alla piena unificazione. Capire quale direzione intraprendere richiede di confrontare lo stato attuale con i fabbisogni futuri, tenendo conto dell’evoluzione normativa, dei volumi attesi e degli obiettivi di sviluppo tecnologico e organizzativo, oltre a una stima attenta dei costi legati ad attrezzature, personale e sedi già in uso.